Feedback y Performance

El crecimiento grupal e individual de un equipo de trabajo depende también de su capacidad de manejo de feedback. Es que toda incapacidad que una organización tenga hacia el buen uso de la crítica (feedback) limita directo a su crecimiento, al enriquecimiento y su desarrollo. Pero ojo, no tiene que ver únicamente con la frontalidad y la sinceridad entre las personas. Es más bien un arte que involucra no solo el manejo de una conversación desde lo que se dice, sino también un manejo emocional, corporal y de ambiente, que hasta moldea la cultura de un equipo, y buen utilizado puede acelerar su éxito y buen rendimiento.

¿Qué es y que no es?

Un buen trabajo de feedback no significa la paz y alegría de hablar solo acerca de aquello positivo, sino también de aquello negativo. Toda evolución o Innovación surge a partir del hacerse cargo de algo que no funciona, que no se está haciendo bien, y no solo felicitarse sobre lo que si funciona. Enfocarse en lo que si funciona en realidad no tiene mucho valor, porque nada queda por hacer al respecto, hasta es una amenaza que puede resultar paralizante.Incluso los equipos más exitosos cuando todo sale muy bien intentan cambiar (ejemplo all blacks)

No es tampoco un espacio de directivas de ejecución. No es un momento donde se dice lo que hay que hacer. Es un momento de diagnóstico donde cada uno pueda poner su punto de vista.

Tampoco es un lugar de frontalidad deliberada, donde se puedan mezclar cosas personales, o emociones internas de los miembros.

¿Cómo funciona una buena cultura de feedback?

Existen factores fundamentales para que un equipo de trabajo sea bueno en la capacidad de recibir y entregar feedback a nivel individual y grupal. Veamos algunos tips que funcionan muy bien:

Es solo un punto de vista “nadie tiene la posta”

Es importante tener en cuenta que a la hora de entregar feedback no estamos hablando de cosas fácticas, simplemente estamos emitiendo y recibiendo puntos de vista. Entender que cada punto de vista lo da una persona que tiene su percepción propia (ver modelos mentales) y particular al respecto de lo que se esté trabajando. Una opinión no puede darse como un hecho, es solo una opinión. Es bueno empezar siempre con un “desde mi punto de vista…” es una gran manera de que el receptor acepte mejor lo que tengamos para decir.

Fundamentar

Es importante poder sostener un argumento de feedback. Esto ayudará a que no sea personal y a fundamentar lo que se está diciendo. Poder fundamentar un argumento en una sesión de feedback da o quita peso a lo que se está diciendo. “Creo que … ha sido una mala decisión, porque… y tuvo como consecuencia….” Sostener una opinión con argumentos dará solidez al feedback entregado.

No es personal

También es importante marcar y recordar en un ámbito de feedback que lo que se está diciendo no es personal. No estamos haciendo un juicio de valor sobre una persona sino sobre algún trabajo o algo puntual, un despeño, un resultado. La importancia en aclararlo es que naturalmente las cosas sobre las que se discute, involucra a las personas, entonces marcar que se discute sobre un “algo” y no sobre un “alguien” es muy importante, recordarlo cuantas veces sea necesario es fundamental.

Es para sumar

Busca dar un sentido propositivo a un encuentro de feedback. Que todo aquel que se siente a dar y recibir feedback sepa que es para un mejor resultado de algo. Ese algo debe estar presente. “Queremos mejorar…. para la próxima oportunidad” Tiene que estar presente como un objetivo en sí. En nuestro caso, al finalizar cada taller, hacemos nuestras rondas de feedback, a veces con el cliente como participante, y comenzamos aclarando que es para mejorar nuestro próximo taller. Tener un buen motivo como objetivo alienta a un buen ejercicio de feedback

No refutar. Solo recibir

Al recibir feedback suele ocurrir que nos ponemos automáticamente a la defensiva. Si algo tiene que ver conmigo solemos buscar un espacio para refutar o explicar y justificar algo que está siendo criticado. Antes de una conversación de feedback es importante marcarlo como regla “no vale refutar”. A veces un moderador funciona muy bien para arbitrar la dinámica. No es un debate, es un intercambio de opiniones.

Autoridad ¿Qué hacemos con el jefe?

Si bien como dijimos antes, los juicios son puntos de vista, y algunos tienen más o menos peso de acuerdo a quién los está emitiendo y de acuerdo a nuestra perspectiva. Este peso puede estar vinculado a una autoridad de experiencia o conocimiento. Ojo: a su vez es importante saber que sin darnos cuenta, muchas veces conferimos mayor autoridad a determinados juicios por una cuestión únicamente de jerarquía y cargo. Esto puede ser una amenaza a una dinámica de feedback. A veces incluso es recomendable apartar al jefe de la discusión.

Algunas cosas a tener en cuenta

 

  • Preparar bien el entorno y advertir que nos encontramos en un espacio de feedback. Recordar que todo lo que se hable no será utilizado en forma personal y que sólo es utilizado para mejorar.
  • Preparar el lugar, quitar mesas de por medio y disponer un lugar donde los participantes puedan mirarse a la cara.
  • Conseguite un buen facilitador: Si son muchos ss importante elegir un facilitador de feedback que haga de modelador para alcanzar una buena dinámica. Puede evitar posibles discusiones.
  • Fomentar el GRACIAS ante cada intervención, y felicitar la participación.

Es muy importante para un equipo alcanzar una rutina y dinámica de feedback que sea habitual y repetitiva. Que de tanto hacerlo sea parte de la cultura de equipo, donde se puedan escuchar, y puedan discutir. Con el tiempo se transformará en un equipo en desarrollo y búsqueda de mejora constante. Fomentará el compromiso de sus miembros y la motivación en sus acciones.

Nosotros

En Teamwins, internamente nos obligamos a rondas de feedback luego de cada taller o cada trabajo que realizamos. Nos disponemos en ronda, alguien se ofrece como facilitador, y comenzamos. En forma estructurada primero con lo negativo, luego con lo positivo y luego con lo que se podría haber hecho de un modo diferente. El facilitador busca que hablemos uno a la vez. Si un feedback se repite es importante marcarlo y repetirlo, porque bien argumentado cobra más fuerza cuando más de uno comparte la opinión. Es un hábito que hemos generado, que casi como un juego nos alimenta y aporta de cosas muy valiosas. Muchas veces involucramos al cliente en las rondas de feedback interno, la mirada externa es de un aporte fundamental.

Me gustaría escuchar tu experiencia:

Cómo se da el feedback en tu equipo de trabajo?
Cómo es tu equipo y sus miembros recibiendo críticas negativas constructivas o positivas?

Join the discussion One Comment

  • Alcides ruben silva dice:

    Hola Lucas, como siempre me perece una nota mas que interesante que me lleva a agradecerte por tenerme en cuenta para fortalecer el espíritu de cuerpo de mi grupo de trabajo y comparto en la mayoría de las opiniones gracias de nuevo y estamos en contacto. Saludos Cordiales Ruben

Leave a Reply